Comment bien manager ? François-Joseph Vella, co-auteur de “Les 5 règles vitale du management” (Éditions du bien commun, septembre 2023), affirme qu’il y a des constantes humaines, applicables dans toute structure, pour permettre aux personnes d’être heureuses de travailler ensemble.
“J’aide les personnes à être heureuses de travailler ensemble.”
François-Joseph Vella
À propos de François-Joseph Vella
François-Joseph Vella est consultant en management depuis plus de quinze ans. Il diffuse le modèle de management “Eau du bocal” qui se base sur l’expérience du Centre d’Études des Entreprises (CEE) pour développer “la performance par la confiance, la coopération et la responsabilité.”
Le livre Les 5 règles vitales du management
Ce livre a pour sous-titre : “l’expérience de milliers de managers et dirigeants avec le Centre d’Études des Entreprises”. Au fil des pages de ce guide pratique, le lecteur-manager est accompagné pour établir sa propre feuille de route de management. L’ouvrage présente de façon structurée et agréable l’expérience cumulée depuis plus de 60 ans par le CEE : des pratiques qui transforment sans bruit les organisations pour prendre mieux soin de toute la personne et de toutes les personnes.
Naissance du Centre d’Études des Entreprises (CEE)
L’histoire du CEE commence dans les années 1950 dans un groupe industriel spécialisé dans la fabrication de semi-conducteurs. François Jeanson, qui en est alors le jeune président, avait appliqué les meilleures méthodes de l’Organisation scientifique du travail (OST) – nées en France, mais systématisées aux États-Unis par Henry Taylor – et qui étaient alors très en vogue.
Mais son frère Pierre proposa d’inverser la conception très descendante de l’OST pour rendre le plus de pouvoirs possible à l’encadrement et au terrain, en faisant en sorte que chacun soit placé dans la situation où il lui serait le plus facile et le plus avantageux d’apporter à son travail le meilleur de lui-même.
Dans le monde très top-down des organisations de l’époque, la subsidiarité était un renversement radical. Voilà que l’on attribue tous les pouvoirs de décisions directement nécessaires aux échelons dits inférieurs de la hiérarchie : organisation de la production, choix des collaborateurs, formations, rémunérations, congés… !
Le climat social qui découla de cette politique donna à l’expérience une relative aura et quelques dirigeants, confrontés à des difficultés sociales ou à l’inefficacité de leurs pratiques managériales, vinrent dans l’entreprise se former “sur le tas”.
En 1962, Pierre Jeanson fit la connaissance de Jean de Saint Chamas qui animait un groupe de patrons sensibles aux questions sociales. Naquit une association baptisée le Centre d’Études des Entreprises.
Transformer les organisations plus massivement
Rapidement, le CEE dut s’organiser pour répondre aux demandes toujours plus nombreuses de ces entreprises désireuses de modifier leurs organisations trop centralisées du travail. L’idée de bon sens des fondateurs du CEE fut de mettre en relation les dirigeants qui venaient les interroger avec ceux qui, ayant connu des difficultés comparables et les ayant résolues, acceptaient de leur ouvrir les portes de leurs entreprises et leur permettaient de rencontrer leurs collaborateurs. Le point est important : c’est en conversant avec les différents échelons hiérarchiques, et d’abord ceux de la base, que le dirigeant pouvait se former.
De ces confrontations se dégageaient des constantes – des règles vitales – singulièrement efficaces dans les manières de manager. C’est ainsi que, par petites touches et toujours à partir des expériences réalisées, le CEE accumula non seulement des savoirs pratiques, mais une philosophie du management originale et puissante, qui a inspiré des milliers de cadres et de managers depuis six décennies.
Le livre de François-Joseph Vella et Frédéric de Butler est la première synthèse globale de ce modèle.
Trois clés pour être un bon manager
François-Joseph Vella, consultant en management : “Il y a un exercice que j’aime beaucoup faire lors de mes interventions : demander aux participants de me donner le nombre de managers qu’ils ont eus depuis qu’ils travaillent. Puis, combien, parmi eux, se sont avérés être de bons chefs. Dernière question à mes interlocuteurs : pour quelles raisons estimez-vous que ces derniers sont de bons chefs ?
Les réponses peuvent être regroupées facilement en trois grandes catégories :
- Un bon chef montre l’exemple : un manager se doit d’être en cohérence avec ce qu’il attend des autres (pour éviter le côté “Faites ce que je dis mais pas ce que je fais”).
- Un bon chef est exigeant : il tire vers le haut, décide, recadre ; il oriente son équipe vers un but commun.
- Un bon chef soutient : il accompagne, écoute, est présent, accessible, juste.
Cinq dérives à éviter
Pour définir les fameux fondements humains que représentent les 5 règles vitales, partons de ce qui ne marche pas, de ce que l’on peut observer comme dérives toxiques dans les organisations :
- La méfiance : les informations circulent mal, le malaise s’installe, personne n’ose exprimer le fond de sa pensée de peur que ça lui retombe dessus.
- Le travail en silos : les équipes travaillent pour des objectifs et des indicateurs différents. Rien ne les fédère.
- Le désengagement : on ne sait pas vraiment qui est responsable de quoi, qui décide quoi et comment. Cela entraîne de l’immobilisme.
- Les rivalités : au sein des équipes et entre elles.
- “Les managers tableurs” : le manager gère l’activité mais considère les membres de son équipe comme des numéros.
Cinq règles vitales pour bien manager
Il est possible de contrer chacune de ces dérives par les règles vitales suivantes ; règles qui sont applicables par l’ensemble des collaborateurs (la cinquième étant spécifique aux managers) pour participer au bon fonctionnement des organisations :
- Parler vrai, condition essentielle de la confiance : on parle avec des faits, les choses sont claires et ça permet de débloquer des situations.
- Fédérer vers un but commun : la satisfaction du client, du patient, du bénéficiaire, suivant l’environnement dans lequel on est. C’est ainsi que l’on favorisera la coopération entre les entités.
- Encourager l’initiative : clarifier les responsabilités de chacun et les pouvoirs de décisions associés.
- Renforcer la cohésion : créer les conditions de la cohésion et de l’unité pour développer l’esprit d’équipe.
- Faire progresser chacun : occupons-nous des hommes, ils s’occuperont du boulot ! C’est en faisant progresser les personnes que ces dernières amélioreront la qualité du travail, ce qui rendra heureux (et fidèles !) les clients : c’est un cercle vertueux.
Cinq esprits à faire circuler dans l’organisation
Ces règles vitales peuvent être traduites par 5 “esprits” que l’on a tous envie de voir “hanter” nos organisations :
- l’esprit de vérité (parler vrai),
- l’esprit de service (servir le client, interne ou externe),
- l’esprit d’initiative (associer responsabilités et pouvoirs),
- l’esprit d’équipe,
- l’esprit de progrès (faire progresser).
Toutes les expériences cumulées montrent que la première mission d’un manager, c’est de s’occuper de ses collaborateurs. Si on s’occupe bien des collaborateurs, si on les fait progresser, leur motivation grandira. Grâce à cela, le travail devrait s’améliorer et les clients / bénéficiaires s’en trouver plus satisfaits. Et des clients / bénéficiaires satisfaits sont des clients / bénéficiaires fidèles !
Pour conclure : une interpellation à vous, lecteur !
Vous devez certainement appartenir à plusieurs communautés – votre famille, votre entreprise, une association, une école, un club ou autre ! Vous êtes évidemment la même personne mais force est de constater que vous vous comportez différemment dans ces différents lieux. Dans certains, il vous est facile de vous exprimer, de laisser libre cours à votre personnalité. Dans d’autres, en revanche, vous vous sentez plus emprunté, figé. Qu’est-ce qui change ? C’est l’environnement, ce que l’on appelle “l’eau du bocal”. Ainsi, l’esprit de ce management est illustré par une image : “clarifier l’eau du bocal pour que les poissons soient meilleurs”.
Souvenez-vous-en le jour où vous serez en responsabilité ! Quelles conditions mettre en œuvre pour faciliter les comportements attendus des personnes dont vous avez la responsabilité ?”
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Découvrez un article de Pierre-Yves Gomez : La société de privilèges (La sociétalisation, épisode 8)
