La première table ronde des rencontres du travail, organisées le samedi 2 décembre 2017 à Toulouse, portait sur le thème : « Les nouvelles formes du travail en entreprise : une révolution pour le salarié ? ». Avec Frédéric Lavenir, Directeur Général de CNP Assurances, Grégory Martin, secrétaire général de CFDT Occitanie et Pierre Duverneuil, Président du groupe Artal technologies Magellium.
CNP ASSURANCES
« Le projet d’entreprise doit être explicite, partagé et porteur de valeurs »
Frédéric Lavenir, Directeur Général de CNP Assurances : « CNP assurances, c’est 5000 collaborateurs, à peu près 2500 en France, 1500 en Amérique du Sud et puis un millier réparti dans différents pays d’Europe. Ces 5000 personnes ont pour mission de couvrir les risques de la vie puisque notre métier est celui d’assureurs de personnes. Nous garantissons divers risques, dont un particulier : celui qui consiste à vivre longtemps ; car quand on vit longtemps sans être en état de travailler, lorsqu’on est à la retraite, on a besoin de revenus. C’est ce qui nous conduit à être de gros investisseurs : nous rémunérons des gens hors d’état de travailler avec les revenus générés par les entreprises dans lesquelles on investit. On gère à peu près 350 milliards d’euros dont les revenus permettent de couvrir les risques que nous assurons. Au sein de CNP Assurances, il y a beaucoup d’ingénieurs car c’est un métier très technique. S’il est impossible de prévoir un risque individuellement, il est possible de le prévoir collectivement à travers des techniques d’actuariat et des statistiques.
Il y a vingt ans, dans une grande entreprise, la question du sens ne se posait pas trop parce que pour les salariés, presque tout était prévisible : le dessin de sa carrière professionnelle était tracé, la sécurité de l’emploi garantie et, au-delà même de l’emploi, la nature des activités demandées à peu près stables. Le sens était donc donné par la prévisibilité des carrières professionnelles. Aujourd’hui, le projet d’entreprise doit être explicite, partagé et porteur de valeurs car sans ces valeurs, les salariés perdent toute motivation et implication. Le projet d’entreprise est de contribuer à reconstituer des sécurités là où la société telle qu’elle les a construites dans les années cinquante n’est plus capable de les assurer. C’est motivant pour les salariés même si, pour beaucoup, l’instabilité qui caractérise l’économie est un facteur de stress. Le rôle du patron est donc de permettre à ces personnes de retrouver de quoi être rassuré, le sentiment qu’ils appartiennent à une collectivité alors qu’autrefois, c’était une évidence simple. »
CFDT OCCITANIE
« L’entreprise est une micro société dans laquelle il faut être d’accord pour faire grandir un projet »
Grégory Martin, secrétaire général de CFDT Occitanie : « L’entreprise, avant d’être un lieu de confrontation où s’exercent des rapports de force, est avant tout un lieu de coopération, de richesses de projets. Le syndicalisme aujourd’hui a une image plutôt dégradée dans l’imaginaire collectif considérant qu’il a pour vocation à être là une fois que les problèmes se posent, pour protester et dénoncer. Mais nous faisons partie de ceux qui pensent que l’entreprise est une micro société dans laquelle il faut être d’accord pour faire grandir un projet. Pour répondre à la question de l’évolution, la CFDT a mené une grande enquête internationale il y a un an. 220 000 salariés ont répondu à 140 questions, l’objectif étant d’interroger les gens, sans dogmatisme, sur le travail, la relation aux collègues, sur ce qui fait leur vie quotidienne… Plus de 75 % des salariés considèrent que ça va plutôt bien dans leur travail et en sont contents.
Ces salariés-là sont soumis à deux éléments qui nous semblent importants à interroger : l’ensemble des mutations qui vont extrêmement vite et le rapport à la hiérarchie, aux collègues, à l’appareil de production. Le sentiment diffus que la décision est loin, que l’on ne participe pas aux décisions finales… la CFDT pose la question de la démocratie : comment faire pour que la personne salariée soit aussi quelqu’un qui participe au projet de l’entreprise, au-delà même de ce que l’on connaît aujourd’hui avec les instances représentatives du personnel ? Voilà ce que sont pour nous les grands changements : cette aspiration à vouloir participer un peu plus au sens de l’entreprise. »
ARTAL MAGELLIUM
« Réussir à faire le tampon entre les exigences du client et la sérénité des équipes »
Pierre Duverneuil, Président du groupe Artal technologies Magellium : « Artal Magellium intervient dans tout ce qui est imagerie et a aussi un peu d’activité autour de la robotique, entre Toulouse, Paris et Montréal. Nos client sont le spatial et l’aéronautique. Nous comptons 300 salariés environ dont 95 % d’ingénieurs. Nous n’avons pas d’investisseurs, nous sommes donc un peu décorrélés des objectifs financiers que l’on pourrait nous fixer et dont on ne maîtriserait pas forcément les conséquences. Il y a deux actionnaires uniquement, ce qui permet une grande liberté d’action et ce, à une vitesse humaine.
Ce qui a changé pour moi depuis vingt ans est la taille de l’entreprise puisqu’il y a dix-neuf ans, j’étais seul et aujourd’hui nous sommes 300. Le contexte économique dans lequel on vit a également beaucoup évolué : il faut arriver à faire le tampon entre les exigences du client et la sérénité des équipes, en dépit de l’accroissement du stress et des objectifs. »
RÉSISTANCE AU CHANGEMENT : UN FAIT GÉNÉRATIONNEL OU SOCIAL ?
F. L.: « Je pense qu’il y a des différences entre les générations. Aujourd’hui, un salarié quinquagénaire qui a vécu toute l’histoire de l’organisation n’a pas la même réaction par rapport aux changements du monde qu’un salarié de 25 ans. »
G. M. : « Il y a également une dimension sociale à prendre en considération. Un salarié de cinquante ans qui est toujours au même poste sans qualification et un salarié de 50 ans qui a beaucoup bougé dans sa carrière n’ont pas le même rapport au changement. Je crois que la dimension fondamentale du changement est liée à la notion du parcours, autre fois linéaire, aujourd’hui plus chaotique et qui nécessite de nouvelles formes de protection de d’accompagnement. »
F. L.: « Je suis d’accord avec le caractère déterminant de la formation. Indépendamment de cette dimension-là qui est indéniablement fondamentale, il y en a bien une qui est liée à un phénomène générationnel. Prenons un exemple : si on demande à un cadre d’une entreprise d’animer une équipe transversale avec des gens sur qui il n’a pas forcément d’autorité hiérarchique, de travailler en réseau, de manière délocalisée, en construisant sa légitimité sur sa capacité à animer une équipe et non pas sur son statut de chef, cette personne est généralement déstabilisée. Alors que lorsqu’on embauche un jeune diplômé ou non diplômé, il est instantanément à l’aise et ne se posera même pas la question. Je pense donc qu’il y a un problème d’adaptation à l’entreprise telle qu’elle se fabrique aujourd’hui. »
ROBOTISATION : QUEL IMPACT SUR LE TRAVAIL HUMAIN ?
P. D.: « Il y a deux semaines, on annonçait sur BFM que les robots étaient capables d’avoir des diagnostiques sur des radios médicales, avec un taux de justesse de 85 % ; les médecins, eux, étant à 60 %…
Tout le monde pressent que l’on va vers une société de plus en plus technologique. On peut donc se poser la question du clivage potentiel qui va arriver entre ceux qui sauront maîtriser tout ça et les autres. Je rejoins Grégory Martin qui disait que seule la formation pourrait permettre aux laissés pour compte de rattraper le train en marche. »
F. L.: « À mon avis, il y a trois niveaux d’automatisation. Le premier est celui du robot au sens strict qui remplace une tâche extrêmement simple qui aurait été faite par un salarié peu qualifié. Le deuxième, l’intelligence artificielle de niveau 1, est capable de se substituer à des tâches techniques complexes tel qu’un diagnostic médical – c’est typiquement une évaluation de risque et là ça vient challenger des emplois qualifiés. Le troisième niveau, le moins développé et le plus complexe, c’est l’intelligence artificielle capable d’entrer dans une logique relationnelle peu complexe – mais l’humain doit prendre le relais très vite. Ainsi, les emplois qui vont / qui sont en train de se développer, ce sont des emplois dans le relationnel : plus il y a de digital et plus il y a un besoin d’humain. On peut envisager que dans un certain temps, l’intelligence artificielle soit capable de se substituer à la relation humaine. Mais aujourd’hui, on constate que les emplois détruits du fait de la robotisation, sont retrouvés dans la relation humaine. Je pense que dans les métiers de service, c’est une évolution qui est extrêmement importante. »
G. M. : « Quelques expériences concrètes qui me viennent à l’esprit : l’autoroute du Sud de la France a fait disparaître, il y a vingt ans, les postes fixes aux péages. Ils ont été remplacés par des machines. Le dialogue social avec les partenaires sociaux de l’entreprise a permis que les postes ne soient pas supprimés, ces salariés se sont vus réattribuer d’autres postes, notamment sur la question de la relation client de l’entreprise.
Deuxième exemple, une entreprise qui fabrique des piscines : le patron arrive avec une nouvelle machine venue d’Allemagne. Il y a un mouvement social parce que tout le monde craint pour son emploi. Or, deux ans plus tard, quarante embauches supplémentaires sont permises parce que la qualité de vie au travail s’est améliorée, la qualité des produits aussi et donc le business s’est amélioré, la vente de piscines explose ! Évidemment qu’il y a des risques mais l’enjeu est de transformer ces difficultés en opportunités. »
PRÉCARISATION DU TRAVAIL EN ENTREPRISE : UN DANGER RÉEL ?
G. M. : « Quelques chiffres d’abord, 83 % des offres d’emplois pourvues par Pôle Emploi sont des offres à court terme (moins de 30 jours), c’est un phénomène réel donc. Mais la norme aujourd’hui reste très largement celle du CDI. Il ne faut donc pas surjouer la question du morcellement des contrats et se cristalliser sur le fait que parce que les contrats sont morcelés, les personnes seraient en précarité. »
F. L.: « Je suis d’accord. Quelques exemples : le salarié qui entrait chez CNP assurances avait certaines attentes dont celle d’y passer sa carrière. Aujourd’hui, ça n’est plus le cas du tout : les personnes qui rejoignent l’entreprise viennent pour un poste, pour une aventure, pour un projet, pour un temps et au bout de deux ou trois ans, ils sont parfaitement dans l’idée qu’ils peuvent changer d’entreprise et rares sont ceux qui pensent qu’ils y finiront leur carrière. La question du statut, de la protection de ces personnes qui ont des carrières discontinues, est une question absolument essentielle – peut-être même la principale – de notre temps. Mais je pense que c’est une question dépassée que celle de rendre à nouveau les carrières continues. Ca n’est plus le sujet parce que ça n’est plus possible, ni pour des raisons économiques, mais plus encore, pour des raisons comportementales. »
P. D.: « Depuis environ quatre ans, les sociétés comme la mienne attirent. On est plus dans un schéma où la PME et la start up attirent. Je ne souffre donc pas d’un manque de personnel et j’ai plutôt des salariés motivés.
On ne cherche pas à les précariser, au contraire. On a d’ailleurs lancé innovation lab depuis deux ans : tous les trois mois, on propose un thème et ceux qui veulent postuler avec une idée présentent leur projet. La commission décide quel est le meilleur et si le projet est retenu, les porteurs de projet peuvent avoir des royalties sur le projet vendu. C’est donc très motivant et cela permet un travail collaboratif qui renforce l’intégration en entreprise. »
HIÉRARCHIE : Y A-T-IL MOINS DE DISTANCE ENTRE UN PATRON ET SES COLLABORATEURS ?
P. D.: « Au sein d’Artal Magellium, il n’y a que trois niveaux hiérarchiques ; tous les bureaux sont agencés de manière à être ouverts et le mien n’a pas de porte. »
F. L.: « Chez CNP assurances, en pratique, cette assertion n’est pas vraie. J’essaie d’être très accessible. Il y a une désintermédiation de la communication mais est-ce que cela veut dire une relation plus proche ? Je pense que c’est presque le contraire… le fait que les corps intermédiaires soient affaiblis n’améliore pas nécessairement la qualité de la relation humaine. Et donc soit elle est intermédiée par des personnes qui représentent le management, qui font partie des syndicats, soient elle se désintermédie. Dans mon entreprise, je cherche la relation, bien sûr, mais je considère que la préservation et la rénovation des corps intermédiaires de l’entreprise, management et syndical, est une condition fondamentale de la robustesse de l’entreprise. »
G. M. : « La relation de travail reste un lien de subordination entre salariés et chef d’entreprise ; alors entrer dans le bureau du chef, non ce n’est pas possible ! D’où l’intérêt d’avoir des organisations syndicales assez intelligentes pour former des élus au dialogue social. Et il ne se fait pas qu’autour de la machine à café ; il demande des connaissances juridiques, un savoir être, des outils de mutualisation. Le syndicalisme a donc un grand avenir dans ces médiations à partir du moment où on lui offre la possibilité d’être un véritable partenaire sur les questions économiques et sociales. »
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